Her şey dahil resort otelciliği, Türkiye turizminin en belirgin ve dünyada en çok tanınan ürünlerinden biridir.
Ancak bu model Türkiye'de doğmadı. Kökenleri 1930'ların İngiliz tatil kamplarına kadar uzanan, 1950'lerde Club Med ile modern resort formatına kavuşan bir anlayışın devamı niteliğinde. Özellikle Karayipler'de ise bu model, çevresinde misafirin ihtiyaçlarını karşılayabileceği yeterli ticari ve sosyal altyapının bulunmadığı destinasyonlarda gelişerek kendi kendine yeten resort anlayışının önemli örneklerinden biri haline geldi.
Amaç aslında bugün zaman zaman anlaşıldığı gibi “her şeyi fiyata dahil etmek” değildi.
İyi tasarlanmış bir her şey dahil resort; misafirin bir veya iki hafta boyunca yeme içmeden eğlenceye, spordan sosyal aktivitelere kadar ihtiyaçlarının önemli bölümünü tesis içerisinde karşılayabildiği, farklı restoran ve tema geceleriyle çeşitlilik sağlayan, animasyon ve etkinliklerle misafirin sıkılmadan uzun süre kalabildiği bütünsel bir tatil deneyimi olarak tasarlanmıştı.
Türkiye bu modeli özellikle 1980'lerin sonundan itibaren farklı bir boyuta taşıdı.
Bu hikâyede ilginç bir ayrıntı da Marco Polo markasının Türkiye'ye gelişidir. Avusturyalı iş insanı Leopold Bausback, Sovyetler Birliği'nin son döneminde Gürcistan'ın Gudauri bölgesindeki turizm yatırımlarında da yer alan önemli bir yatırımcıydı. Bausback'ın sahibi olduğu şirketler daha sonra Salzburg merkezli Marco Polo adlı otelcilik şirketini satın aldı. Marco Polo o dönemde farklı destinasyonlarda rekreasyon turizmi alanında faaliyet gösteren bir markaydı. Bausback'ın Gudauri'deki oteli de Marco Polo adıyla faaliyet gösterdi.
Bu Avusturya bağlantısı, Türkiye'deki hikâyenin de ilginç başlangıç noktalarından biridir. Okan Grubu'nun Marco Polo ile yaptığı ilk anlaşma ve ardından Çamyuva'daki yatırımın hayata geçirilmesiyle marka Türkiye'de çok daha farklı bir anlam kazandı. Club Marco Polo 1989 yılında açıldı. Okan'ın kurumsal tarihçesinde de Marco Polo ile Türkiye'deki ilk her şey dahil sistemin başlatıldığı ifade ediliyor. İlk dönemde bu ilişkinin ardından Okan Grubu'nun kendi yönetimiyle yoluna devam etmesi, Türkiye'de modelin nasıl yerelleştiğinin de güzel bir örneğidir.
O yılları hatırlayanlar, her şey dahilin bugün bildiğimiz biçiminden ne kadar farklı olduğunu da hatırlayacaktır. Barlarda misafirlerin kullanımı için farklı markalarda sigaraların bardakların içinde sunulduğu dönemler vardı. Bugünden bakıldığında oldukça farklı görünen bu uygulamalar, o dönemin misafir beklentisini ve resort anlayışını anlatan küçük ama anlamlı ayrıntılardı.
1990'ların başında ise Cem Kınay ve Oğuz Serim tarafından Viyana'da kurulan Magic Life, bu dönüşümün çok daha önemli bir aşamasını temsil etti. İlk Magic Life'ın 1991'de Sarıgerme'de açılmasıyla başlayan süreç, önce Türkiye'de hızla büyüdü; ardından Yunanistan, Avusturya, Tunus, Bulgaristan, Mısır ve İspanya'ya yayıldı. Magic Life yalnızca başarılı bir resort markası değil, aynı zamanda Avusturya turizm dünyasının gurur duyduğu markalardan biri haline geldi. Cem Kınay'ın Avusturya turizm dünyasında aldığı önemli ödüller ve daha sonra Avusturya Cumhurbaşkanı tarafından devlet nişanıyla onurlandırılması da bu başarının ülkede gördüğü karşılığın önemli göstergeleriydi.
Burada Türkiye'nin turizm tarihindeki önemli paradokslarından biri ortaya çıkıyor Türkiye'ye dışarıdan gelen bir model, Türkiye'de geliştirilmiş; Türkiye'nin resort işletmeciliği konusundaki deneyimi de daha sonra farklı ülkelerdeki her şey dahil turizm yatırımlarının gelişimine katkıda bulunmuştur. Türkiye zamanla bu ürünü sadece uygulayan değil, ürünün operasyonel know-how'ını geliştiren ve bunu farklı coğrafyalara taşıyan bir ülke haline gelmiştir.
Fakat başarı beraberinde başka bir dönüşümü de getirdi.
Her başarılı turizm ürünü gibi her şey dahil sistemi de zaman içerisinde yoğun biçimde taklit edildi. Türkiye'de yatak arzının hızla büyümesiyle birlikte rekabetin önemli bir bölümü deneyim ve farklılaşmadan ziyade fiyat, doluluk ve maliyet yönetimine kaymaya başladı. Tur operatörlerinin uçak ve kapasite risklerini daha etkin yönetme ihtiyacı ile yüksek yatak kapasitesine sahip tesislerin doluluk yaratma zorunluluğu birbirini besledi.
Böylece bazı örneklerde her şey dahil, başlangıçtaki “her şeyi içinde barındıran tatil deneyimi” fikrinden uzaklaşarak, daha düşük maliyetle daha fazla yatak satmaya odaklanan bir modele dönüştü.
Ancak Türkiye'nin hikâyesini yalnızca bunun üzerinden okumak haksızlık olur. Ülkemizde bu modeli taklit etmek yerine geliştiren, kendi destinasyon karakteriyle bütünleştiren ve zaman içerisinde gerçekten güçlü ürünlere dönüştürülen çok sayıda aile işletmeleri olarak kurumsallaşan başarılı işletmeler ortaya çıktı. Bazı resortlar artık sadece bir konaklama tesisi değil, bulundukları bölgenin kendisiyle özdeşleşmiş birer destinasyon markası haline geldi.
Bugün ise yeni bir dönem başlıyor.
Türkiye'de başarıya ulaşmış her şey dahil resort modeli artık yalnızca Türkiye'nin rekabet alanı değil. Dünyanın büyük otel grupları da bu segmentin ekonomik ve operasyonel gücünü çok daha net biçimde görüyor. Klasik şehir ve resort otelciliğinde uzmanlaşmış global markaların Türkiye'deki başarılı yerel markaları portföylerine katması veya franchise ve yönetim modelleriyle pazara girmesi bana göre kaçınılmaz bir gelişme.
Bu rekabetten korkmak yerine doğru okumak gerekiyor.
Çünkü Türkiye'nin önündeki asıl mesele artık daha fazla yatak üretmek değil, daha fazla değer üretmek. Global markaların Türkiye pazarına girmesi; marka standartlarını, yönetim kalitesini, dağıtım gücünü ve uluslararası müşteri erişimini geliştirebilir. Aynı zamanda Türk resort işletmelerini de daha fazla farklılaşmaya, markalaşmaya ve hizmet kalitesini yükseltmeye zorlayabilir.
Bu dönüşümün Kemer açısından da önemli bir karşılığı var. Özak GYO'nun Marriott International ile yaptığı anlaşma kapsamında 2028 yılında açılması planlanan The Ritz-Carlton, Kemer, All-Inclusive, Marriott'un Avrupa, Orta Doğu ve Afrika bölgesindeki ilk lüks her şey dahil resort oteli olacak. Bu yatırımın yalnızca yeni ve üst segment bir otel kazandırması açısından değil, Kemer'in genel destinasyon algısına katkısı bakımından da önemli olduğunu düşünüyorum. The Ritz-Carlton gibi uluslararası ölçekte güçlü bir markanın Kemer'e gelmesi, bölgenin daha yüksek gelir grubundaki uluslararası misafirler tarafından yeniden değerlendirilmesine katkı sağlayabilir. Bu etkinin yalnızca otel sınırları içinde kalmaması, Kemer Çarşısı'nın, yerel ticaretin ve çevredeki hizmetlerin de daha nitelikli bir destinasyon anlayışına doğru gelişmesini teşvik etmesi mümkün. Kemer'in sahip olduğu doğal ve turistik potansiyelin yanında, çarşısı ve çevresinin de hak ettiği destinasyon kimliğine ulaşması için bu tür yatırımların önemli bir katalizör olacağı kanaatindeyim.
Franchise olarak yönetilen markalı tesislerin pazarlama ve satış faaliyetlerinin, markanın kendi yönettiği tesislere göre zaman zaman daha ikinci planda kaldığını düşünüyorum. Ancak aynı kategori ve aynı koşullardaki oteller karşılaştırıldığında, franchise yöntemiyle işletilen otellerin daha yüksek karlılık ile çalıştıklarını düşünüyorum. Bununla birlikte, bu da ayrı bir tartışma konusu. Ancak turizmde rekabetin temel kuralı değişmiyor Suyun önüne ne kadar set çekerseniz çekin, sonunda kendi yolunu buluyor.
Türkiye'nin her şey dahil deneyimi de artık o yol ayrımında.
Bir dönem Türkiye, dünyada geliştirilmiş bir modeli başarıyla uygulayan ülkeydi. Sonra bu modeli kendi koşullarına uyarladı, geliştirdi ve farklı pazarlara taşıdı. Bugün ise soru biraz daha farklı
Türkiye, kendi geliştirdiği güçlü resort otelcilik modelini dünya markalarıyla rekabet edebilecek gerçek markalara dönüştürebilecek mi?
Bence önümüzdeki dönemin asıl hikâyesi tam olarak bu konuda yazılacak.
